关于 To B 的一些落地打法思考
近段时间思考 To B 的落地打法，总结和记录了一些观点，希望能给大家一些启发。
关于服务
产品力和服务力是 To B 企业的基础，其中服务力更为根本，强大的服务支持是 To B 企业对客户的核心价值所在。比起纯产品宣传和销售，创造更多贴近客户需求的价值和给客户全方位的解决方案，才能构建企业服务的护城河。
关于增长
- To C 的增长主要是通过漏斗和非常多的转化率来实现，只要产品本身质量到位，有资金投广告，就一定有人用你的产品。To B 端购买者和使用者不是同一人，所以 To B 对销售团队的要求很高，销售团队要能和企业高管、决策层对话，需要根据不同客户的不同情况进行销售策略调整。
- To G To B 在某些行业（如教育）是一个很好的路径，前提是产品足够好，在业务层面能足够打动 G。
- To B 跟 To C 的另一个区别是 To B 需要稳而慢，To B 并不能简单通过产品和互联网运营就可以获取客户并实现业务增长，其对产品质量要求非常高。而客户一旦使用，对 To B 端产品依赖程度，替换和迁移成本都非常高。
- 当一个餐饮餐馆变成了 1000 家店的餐饮连锁，它的规模是变大了，但是企业的护城河其实并没有变得更深，企业并没有因为大而变得更强，企业的管理成本反而直线上升。同样，教育和其他行业也存在相同的问题。
关于产研
- 产品的标准化是产研的核心。
- 研发不能不知不觉沦为大客户的外包商。做不到产品的标准化，To B 创业公司会疲于应付大客户的各种琐碎需求，要么人员急剧增加，要么团队精疲力尽，资金链也会频频吃紧。
- 产品标准化不仅仅体现在产品上，还体现在销售上：一名真正好的销售，不仅仅要能把产品卖出去，还要能说服客户，在前期放弃或者推迟一些个性化需求。比如跟客户讲，您这个需求我觉得很有道理，但是研发有周期，产品上线可能半年之后了。咱们能不能先解决您最紧迫的问题？至于您提的这个需求，未来我们在 2.0 版本里给您做个免费升级。这样才是好销售。而不是客户什么需求，都去满足。客户是高兴了，但团队资源全被消耗进去了。团队都在项目里，便没有精力打磨标准化产品，这样企业就成为了项目制公司，一旦交付不了就陷入增长的死循环。
- To B 产品需要非常高质量的代码，保证客户使用产品不需要担心安全和 Bug 问题，这也是 To B 端产品发布新的功能的节奏要缓慢很多的原因之一。
- 研发不宜在某些技术细节做过深的投入，以客户适用、快速迭代为原则。
- 研发要对收入负责，否则用户至上、以客户为导向、提升产品化能力等永远只是空话。公司如果过于产品导向，就难建立起来为客户服务的文化。
关于销售
- 服务的标准化是销售的核心。
- 公司经过的一段时间的发展有了直营客户，但必须形成标准化的打法。如何介绍公司、如何介绍产品、如何区分不同画像的客户、如何和决策关键人沟通、如何培训客户等等，都应该整理成标准化服务 SOP，这沉淀出来的是一套适合自己公司的打法。标准打法目的是减少销售人员个体因素影响。只有标准的打法，才可以降低对销售人员的销售经验和资源的要求，从3 - 5 年以上的销售经验降低到1 - 3 年，这都是成本！同时也可以快速缩减销售的成单周期和提高销售转化率，加快销售的淘汰。
- 高激励、高淘汰，在快速迭代中锻炼销售队伍、提升战斗力。高激励就是舍得给，提成给的高才能不断吸引人才。同时要舍得汰换，一旦没有业绩立即汰换，汰换慢，销售会疲软。要淘汰到销售必须很努力做到不在最后 10%。另外，需要不断有新鲜血液进来，标准打法才会更加完善，才能快速迭代，否则公司永远都是以几个大销售为主，队伍一直搭不起来。
关于客户成功
客户成功是 To B 企业中非常重要的岗位，产品售出后，客户成功要观察用户到底有没有使用产品，用的频率怎样。如果发现客户使用数据波动较大，客户成功应立刻去了解客户发生了什么，不管是通过提供咨询、服务还是培训，必须确保客户持续用好产品。
客户成功需要做好 3 件事:
- 发现，挖掘客户需要解决的问题；
- 将要解决的问题进行细化；
- 和客户一起制定接下来要提升的目标。
总体来说就是：不断地和客户沟通，看客户使用数据，深挖客户存在的问题，过程中及时引导和培训。
关于渠道建设
- 是否完成渠道体系的建设是 TO B 企业是否具备竞争力的重要标准。
- 以项目制和直营为主的企业并不是好的 To B 企业，原因在于项目制和直销两者都存在覆盖率低、客户关系维护成本高、应收帐款时间长等问题，每一问题都会拖垮整个公司。
- 没有渠道，面上看公司规模很壮观，几百人，规模反而可能是大坑。虽然我们已经进入数字时代，但金牌代理、行业代理、总代体系等仍是 TO B 企业的精髓。
- 但是，渠道建设的前提一定是，我们要有自营打个样，知道这里面的渠道成本、销售效率、标准化模式是怎么样的，然后才能去筛选、管理和培养渠道商。
关于公司投入产出和现金流
- 减少外部融资需求，实现经营现金流平衡，实现公司整体盈利对创业公司非常重要。
- 【研发费用】据统计，To B 上市企业研发投入与收入占比平均在 20% 左右，科创板要求不低于15%，实际上在创业初期，多数企业这个比例会超过35%，甚至50%以上，不能以研发投入高为豪。
- 【销售费用】据统计 To B的上市企业销售费用与收入占比平均也在20%左右，在创业初期，特别是还在搭建销售团队的早期，这个比例也会超过30%以上。
- 上述两者加起来都有70%左右。这种情况下创业公司要考虑产品的毛利需要做到多少才能有利润？现金回款达到多少，经营性现金流才能平衡？
- 评价一个 To B 企业还有一个数字，是全员人均销售收入，就是总销售收入除以员工总数，这个数字可以按 50 万元去评价，比如公司总共 30 人，那么年销售收入应该在 1500 万以上才健康。假设销售人员占全员比例三分之一，平摊到每位销售的人均销售额需要超过150万，这个数字对很多企业来说压力山大。
- 一旦以数字管理企业时，就会发现很多问题。这些数字不是让我们现阶段达到，是让我们思考何时、如何才能达到。有了这个基础，再去想收入增长多少，人员增加多少，架构和产品方向如何调整，增加现金多少，何时实现利润，企业估值到多少等等。没有这个基础逻辑，就会发现很多时候裁员发生在了最不应该的扩张期，倒闭都是因为自己的子弹先打光了，枪（公司产品）却还很好用。
上述一些内容，其实我们自身还没做到或还没做得很好，但我相信这些都是我们的方向和目标。
另外，关于 To B 线上运营的一些思路，还在艰难探索中，有进展后会再跟大家分享。
参考资料：