最近读了 Netflix 文化, 启发很大，摘抄了一些作为读书笔记，如下。

1. 价值观来自于我们推崇和珍视的价值

公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励、被提升和被解雇来体现。

珍视以下 9 项同事们拥有的行为和技能：

判断力

  • 你在对人，对技术、对商务和对创新上能够做出明智的决定，摒弃模棱两可
  • 明辨事物根由，不为表象所惑
  • 你能战略性思考，有自知之明，并努力做到
  • 你能很聪明地分清楚哪些事现在必须完成，哪些事可以稍后跟进

沟通力

  • 你善于聆听，而非快速反驳。如此你能够更好地理解
  • 你在说和写的时候简洁清晰
  • 你待人接物心存敬意，不在意对方的身份，也不在意对方持有异议
  • 在重压之下，你也能镇定自若

影响力

  • 你能完成众多重要工作
  • 你的同事能仰仗你持续输出的强大工作能力
  • 你注重结果而非过程
  • 你偏好先发制人而非谋定后动

好奇心

  • 快速学习且渴望学习
  • 努力理解公司的战略、市场、用户和供应商
  • 拥有对商业、技术和娱乐的广泛认知
  • 在你专长之外也能有效提供贡献

创新

  • 你能重构概念以找出难题的特别解决之道
  • 你能挑战成见，给出更好的方法
  • 你能想出的新点子且被证实有效
  • 你能通过降低复杂度，找到简化时间的方法以保持公司的敏捷

勇气

  • 你想说什么就说什么，哪怕有所争议
  • 你能毫无痛苦地作出艰难决定
  • 你能明智地冒险
  • 你能质疑和我们价值观不一的行为

热情

  • 以你对卓越的渴望激励他人
  • 你对公司的成功深系于心
  • 你热爱胜利
  • 你坚忍不拔

诚实

  • 众人认为你坦白直率
  • 你不同意他人意见时并非出于公司政治的考量
  • 你不背后议论他人
  • 你能很快承认错误

无私

  • 你寻求的是什么对公司最好，而不是什么对你自己和你的小团队最好
  • 当大家一起找寻最佳方案时，你没有那么多自我要维护
  • 你愿意花时间帮助同事
  • 你能主动开放地分享资讯

2. 追求高绩效

对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的 2 倍；
对于创新型/创意型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的 10 倍。

最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事

  • 仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人
  • 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？
  • 我们的团队能力越大，我们所取得的成就也就越大，所以我们的人始终彼此帮助
  • 我们彼此帮助，共同成就
  • 忠诚就像稳定器一样有益

勤奋工作，并非切题

  • 我们不会用花了多少小时工作，或者有多少人呆在办公室里作为衡量员工和团队的标准，我们只在意是否完成了伟大的工作成就
  • 持续做出 B 级的工作输出，不想着做到A级的效能，只能请他拿钱走人，客客气气的
  • 保持 A 级的工作输出，追求最大效用，将会被委以重任，酬以重金

不羁天才

  • 有些公司容忍他们
  • 对于我们而言，这种人会使得保持团队效率的代价太大
  • 保持多样性的风格很好，但这个人得体现出前述 9 种价值观

3. 自由和责任

罕见的有责任感的人是

  • 自励
  • 自知
  • 自律
  • 自我提升
  • 如同领导者一般行事
  • 不会等着被叫去做事
  • 主动捡起地上的垃圾

为什么大多数公司成长伴随着员工自由的缩减和公司的日益官僚化?

  • 对于做大的渴望压缩了创造的增长
  • 成长增加了公司的复杂度
  • 成长同时稀释了人才密度
  • 混乱和错误扰乱，在这个人才水平上，业务已经变得太过复杂而不可能以非范式的形态运行
  • 流程开始出现以停止混乱
  • 强调流程作业驱离更多人才
  • 流程作业引出强有力的短期行为结果
  • 接着市场变了
  • 流程和员工无法适应变化
  • ……

以超过复杂度提升的速度提升人才密度

提升人才密度
  • 支付市场最高薪酬
  • 用自由吸引高价值人才产生巨大影响
  • 强化高效能的企业文化
将复杂度增长降至最小
  • 用少数大产品取代数量众多的小产品
  • 消除让人分散精力的复杂度
  • 警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增长

自由不是绝对的

两类必要的规则
  • 为了阻止不可挽回灾难
  • 为了避免道德、伦理和法律问题

大多数情况下，快速修正都是正确的模式

  • 尽快修复问题
  • 我们处在一个创新的市场，而不是一个类似医药或者核能这样以安全性为第一的市场
  • 你也许听说过预防错误比修复代价更低，是的，在制造业或者制药业的确如此，但在创新型行业里并非如此

好流程 VS. 坏流程

好流程帮助人才搞定更多事情
  • 当你在升级代码时让其他人知道
  • 在每个季度都按照预算花钱，这样就不用频繁通过部门会议调整每一笔支出
  • 定期制定战略和搞清会议背景
坏流程试图阻止可以恢复的错误
  • 得到预先批准的 5000 美金支出额度
  • 要 3 个人签字才能终止的横幅广告创意
  • 在墙上贴个海报需要的许可
  • 项目所需的多层级许可流程
  • 找 10 个人去面试每一个应聘者

案例：Netflix休假规定和考勤管理

  • 我们并不追踪每天或者每周的工作时间，为什么我们要追踪每年休假了几天呢？
  • 我们应该关注人们做了什么，而不是做了多少天
  • 既然我们没有朝九晚五的工作时间规定，我们也就不需要假期规定
  • 你不需要为每样事情都制定规则

自由与责任的其他一些例子

  • 围绕员工如何花销，如何出差，可以接受何种馈赠等等，大多数公司都会制定复杂的政策
  • 再加上一整个部门来核实员工是否遵循了这些政策
  • Netflix 关于花销、娱乐、馈赠和出差的政策是：最合乎公司利益

4. 情景管理而非控制

如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们对浩瀚汪洋的渴望
  • 最佳的管理通过设定合适的情景而非试图控制员工以达到最大成果
  • 致管理者：当你的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们。相反，你应该问问自己，在情景设定上犯了什么错？

5. 认同一致，松散耦合当

高度一致又松散耦合的团队效率取决于高绩效人才和优秀的情境管理

合作团队的 3 种模式

  • 紧密耦合的巨无霸型
  • 各自为政的国企型
  • 认同一致 - 松散耦合型
    • 除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议
    • 相信团队合作执行战术动作，无需进行预演或者审批，这样团队能快速行动
    • 领导者在合适的时间积极出手做临时协调
    • 偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的

6. 支付市场最高工资

一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多，花得更少
我们致力于只雇佣卓越员工
持续地基于市场价格制定薪酬是最好模式

判断卓越员工的 3 个测试

  • 这个人可以在别的地方得到吗？
  • 为了取代他我们要付出多少？
  • 为了留下他我们愿意付出多少？

没有固定的人力预算

  • 每年没有公司高层决定的“加薪池”
  • 每个管理者每年把自己下属的薪酬和市场最高价格调整到一致

薪酬并不取决于 Netflix 的成功

  • 体育队伍哪怕失掉比赛也得按照市场水平支付薪酬
  • 员工可以通过决定持有多少 Netflix 期权的方式，决定自己愿意多大程度上把自己的经济前景和 Netflix 绑定在一起

糟糕的薪酬实践

  • 管理者根据头衔，按照百分比排列设定薪酬
  • 管理者关心内部薪酬一致而无视外部人力市场价值
  • 管理者给每个员工 4% 的增幅
  • 传统模式是上年度业绩好则加薪，完全和市场价格脱离

高薪是最有效的薪酬形式

  • 在任何给定的费用中，高薪最具激励性
  • 没有奖金，没有免费的期权，没有慈善比赛
  • 相反的，把所有费用尽可能的打入高薪酬包，给予员工按照自己的意图花费薪水的自由

不要用等级刺激员工

  • 避免用“最好的 30% ”或者“最差的 10% ”这样的等级来刺激员工
  • 我们不希望员工感觉到彼此之间是竞争关系
  • 我们希望员工是所有应聘者中的“最好的 10% ”
  • 我们希望员工彼此帮助，而他们也的确做到了

7. 晋升和成长

平凡的同事和无挑战的工作正是杀死员工工作技能的元凶
我们希望员工管理他们自己的职业发展，而不是依赖于公司“规划”他们的职业生涯

篮球类比：小联盟和大联盟

  • 非常有才华的人经常得到晋升，但仅仅是对那些真有才华的人来说是这样
  • 有些运气是依仗有什么位置空缺，或者面对某种竞争
  • 有些人转岗到其他团队获得了他们所需要的机会
  • 伟大的团队保留住他们最好的人才
  • 有些小联盟的球员即便没有得到升迁也继续打球，原因是他们热爱这个游戏

不必在 Netflix 呆一辈子

  • 在某些时候，某些团队，也许没有足够多的成长机会给每个人
  • 在这种情况下，我们应该为某些人离开 Netflix 得到更好的工作而庆祝，因为我们并没有合适机会可以给他

两种升职的必要条件

  • 工作必须足够重要
  • 这个人必须在现有的岗位上是个超级明星

升职时机

  • 如果一个管理者可以通过升职来阻止一个员工的离去，那么这个管理者应该现在就给这个员工升职而不是等待
  • 达到上述两种升职必要条件